Interview Prof. Neuvians

Die Neue Narrative, ein Magazin für neues Arbeiten, hat sich in ihrem aktuellen Heft #06 einem höchst relevanten Thema gestellt: Richtig streiten! Angesichts der New Work-Bewegung und der damit einhergehenden „alles top hier“-Mentalität ist eine Bearbeitung mithin überfällig, denn der Markt realisiert deutliche Herausforderungen für die nicht hierarchische Arbeitsweise.

Das Heft beinhaltet nicht nur spannende Ratgeber- und Meinungsartikel zum Thema, sondern brauchbare Tools werden ebenfalls vorgestellt. Wir sind der Meinung: wer New Work will, muss sich den Fragen und Antworten dieses Hefts stellen. Und falls Sie Freund einer gewissen Familyness in der Unternehmensführung sind oder de facto ein Familienunternehmen führen, möchten wir Ihnen das im Heft enthaltene Interview mit Prof. Neuvians (ganz uneigennützig :)) ebenfalls empfehlen. Es handelt von den Besonderheiten der Konfliktdynamik in Familienunternehmen.

Quelle: www.neuenarrative.de

Familyness als Wettbewerbsvorteil

Die Stiftung Familienunternehmen hat Ende August eine Studie zum wirtschaftlichen Erfolg von börsennotierten Familienunternehmen herausgegeben. Kernaussage der Studie ist, dass die börsennotierten Familienunternehmen solider und erfolgreicher wirtschaften als Nicht-Familienunternehmen. Besonders bemerkenswert sind dabei die festgestellten Zusammenhänge mit dem Einfluss der Familie: Je größer der Einfluss der Gründerfamilie, umso erfolgreicher sind börsennotierte Firmen.

Familienunternehmen verzeichnen im Betrachtungszeitraum 2009 bis 2018 ein höheres Wachstum in Bezug auf Umsatz und Beschäftigung. So ist das jährliche Beschäftigungswachstum von Familienunternehmen mit sechs Prozent annähernd doppelt so hoch wie bei Nicht-Familienunternehmen mit drei Prozent. Auch gemessen an den Kennzahlen Return on Assets (Gesamtkapitalrendite) sowie Return on Equity (Eigenkapitalrendite) schneiden Familienunternehmen signifikant besser ab.

Besonderer Aufmerksamkeit bedarf es der gewählten Definitionen. Ein börsennotiertes Unternehmen qualifiziert sich in der Studie in der Regel als Familienunternehmen, wenn die Gründerfamilie mindestens 25 Prozent der Stimmrechte besitzt und/oder ein Aufsichtsrats- oder Vorstandsmandat bekleidet (Founding Family Definition). Zusätzlich wurde die Definition verschärft, indem weitere Faktoren einbezogen wurden. Die Studie spricht von Elementen der Ultimate-Owner-Definition bei der Analyse der Eigentümerstruktur. Bei der Ultimate-Owner-Definition wird die gesamte Komplexität der Eigentümerstruktur inklusive Pyramiden- und Holdingstrukturen, Überkreuzbeteiligungen sowie die Existenz unterschiedlicher Aktiengattungen berücksichtigt.

Entscheidend für die zentrale Kernaussage der Studie ist jedoch die Bewertung des Familieneinflusses. Hier hat die Studie auf das Substantial-Family-Influence Konzept von Sabine Klein zurückgegriffen und es leicht modifiziert. Details können der Studie entnommen werden. An dieser Stelle sei jedoch noch ein Hinweis auf die Autorin Corinne Mühlebach erlaubt, die bereits 2004 einen interessanten Ansatz zur Bestimmung der Familyness entwickelte und in ihrem Buch „Familyness als Wettbewerbsvorteil“ im Haupt Verlag veröffentlichte.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Studie (unabhängig von den vorgenannten Definitionsvarianten und Versuchen, den Familieneinfluss näher zu bestimmen), als sehr positive Nachricht für die Familienunternehmen gewertet werden kann. Die klein- und mittelständischen Familienunternehmen sollten ihre Familyness ebenfalls als Wettbewerbsvorteil nutzen.

Quelle: Stiftung Familienunternehmen (Hrsg.): Börsennotierte Familienunternehmen in Deutschland – Bedeutung, Merkmale, Performance, erstellt vom Center for Entrepreneurial and Financial Studies (CEFS) der Technischen Universität München (TUM), München 2019, www.familienunternehmen.de

Geschichten erzählen …

DSC_0140Familienunternehmen haben in der Regel einige Geschichten zu bieten. Sie handeln entweder vom Gründer/der Gründerin des Unternehmens oder vom Fortschritt des Unternehmens, der Überwindung von Hürden oder auch markanten Aussagen, die jeder Angestellte des Unternehmens sofort wiedergeben kann.

Das Geschichten erzählen ist auch eine beliebte Methode, um nicht nur implizites Wissen zu transportieren, sondern Probleme zu lösen und Wandelprozesse anzugehen. In Deutschland erlebt das Storytelling seit Anfang 2000 eine neue Popularität. In diesem Zusammenhang ist die Doktorarbeit von Dr. Mirko Zwack (2011) positiv hervorzuheben, welche die Macht der Geschichten und ihre Möglichkeiten der Wertevermittlung speziell in Familienunternehmen preisgekrönt untersucht.

Neuvians & Co. hält die einzelnen Geschichten von Familienunternehmen ebenfalls für einen wertvollen Anknüpfungspunkt für Wandlungsprozesse und Neuerzählungen. Wir setzen dazu auch klassische Geschichten aus der Literatur ein, die den Grundkonflikt in Familienunternehmen perfekt veranschaulichen und Lösungsmöglichkeiten aufzeigen.

Eine beliebte Geschichte spitzt sich beispielsweise in der Weise zu, dass sich zwei Familienstämme auf dem Schlachtfeld gegenüberstehen. Ein Familienmitglied schildert dies so:

„Jetzt, da ich all meine Verwandten und Freunde sehe, die sich hier zum Kampf versammelt haben, bin ich wie gelähmt. Mein Mund ist trocken, ich zittere am ganzen Leib und die Haare stehen mir zu Berge. Ich kann meinen Bogen nicht mehr halten und meine Haut ist so heiß, als würde sie brennen. Ich kann mich kaum noch aufrecht halten, mein Geist ist in Aufruhr.

Ich habe eine schlimme Vorahnung. Nichts Gutes kann ich darin erkennen, meine eigenen Leute im Krieg hinzumetzeln. Ich will keinen Sieg, kein Königreich und auch keine Freude mehr. Wozu sollen Macht und Vergnügen – ja, das Leben selbst – dann noch gut sein? Ebenjene, denen wir genau dies wünschen würden, haben sich hier zum Krieg versammelt: Lehrer, Onkel, Söhne, Großväter, Enkel, Schwäger und andere Verwandte. Dem Leben und dem Reichtum haben sie entsagt. Auch wenn es meinen eigenen Tod bedeuten sollte: Ich will sie nicht töten – nicht für ein Königreich der drei Welten und viel weniger noch für ein irdisches.“

Erkennen Sie diesen Ausschnitt wieder? Ist Ihnen diese Geschichte bekannt? Eine Lösung scheint unmöglich und doch finden sich in diesem Klassiker fantastische Ideen der Konfliktbearbeitung (und -lösungen!). Wenn auch Sie gerne Ihre Geschichte bearbeiten möchten oder einfach nur neugierig sind, wie diese Geschichte weitergeht, freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme. Wir bieten verschiedene Settings des Storytellings an. Kommen Sie gerne auf uns zu!

Besonderheiten der systemtheoretischen Organisationstheorie

IMG_5322Die systemtheoretische Organisationstheorie basiert auf dem Gedankengut der Organisationstheorien von James March, Herbert A. Simon, Karl E. Weick oder Michel Crozier. Sie wird jedoch besonders deutlich von der neueren soziologischen Systemtheorie von Niklas Luhmann geprägt, die einen konzeptuellen Rahmen zur Verfügung stellt, der die Organisationstheorie in eine Theorie der Gesellschaft und ihrer Differenzierung einbettet. Sie unterliegt verschiedenen Leitdifferenzierungen, die jedoch hier nicht näher ausgeführt werden sollen. Für das Verständnis von Organisationen lässt sich jedoch wie folgt zusammenfassen:

Da Luhmann das Autopoiese-Konzept auf soziale Systeme übertragen hat, sind auch Organisationen für ihn autopoietische Systeme. Sie werden nicht von außen kausal geradlinig bestimmt, sondern können allenfalls angeregt werden. Entsprechend der eigenen internen Strukturen findet dann eine Reaktion statt, die nicht vorhersagbar ist, da sie nicht unmittelbar auf den äußeren Reiz reagiert, sondern nur auf die eigenen Zustände. Die Organisation dient damit nicht einem Zweck, der bei Gründung festgelegt wurde, denn sie lässt sich nicht als Mittel kausal zur Zweckerreichung einsetzen. Vorrangiges Ziel ist allenfalls die Fortsetzung der Autopoiese der Organisation, d.h. die Aufrechterhaltung der System-Umwelt-Unterscheidung.

Die Kommunikation ist auch in der systemtheoretischen Organisation das Basiselement. Da die Kommunikation aus den drei Bestandteilen Mitteilung, Information und Verstehen besteht, wird deutlich, dass sie nicht wie eine Handlung einseitig, also nur von einem Akteur durchgeführt werden kann. Sie ist vielmehr ein höchst selektiver Prozess, der sowohl seitens des Mitteilenden als auch seitens des Verstehenden verschiedene Möglichkeiten offen hält. Entsprechend ihrer jeweiligen Beobachtungen und Sinnhorizonte, selektieren die Kommunikationsteilnehmer und lassen Kommunikation stattfinden. Das Lebenselexier der Organisationen ist folglich die Verzahnung innerhalb des Kommunikationsprozesses und besteht somit aus einem zutiefst subjektiven Element. Es werden nicht objektive Nachrichten transportiert, sondern es findet eine wechselseitige Interpretation des im Kommunikationsvorgang beobachteten Verhaltens statt. Kommunikation kann damit nicht direkt beobachtet, sondern nur erschlossen werden .

Der Mensch ist deswegen aber nicht Teil der Organisation. Er ist zwar unverzichtbar für das Zustandekommen der Kommunikation und damit für die Existenz der Organisation. Sowohl sein Körper als auch seine Psyche werden jedoch als Umwelt der Organisation definiert. Simon (2007, S. 35-36) beschreibt es grandios einfach: „Ein menschlicher Körper ist kein mitgeteilter und verstandener Satz, auch wenn sich die Körperhaltung eines Menschen auf ihren Mitteilungsgehalt hin interpretieren lässt. Doch auch dann ist es ein Verhalten, d.h. die Teilnahme an der Kommunikation, die als Mitteilung fungiert, nicht der Organismus selbst. Analoges gilt für psychische Systeme. Auch sie sind notwendig, damit Kommunikation möglich wird, aber keine individuelle Psyche kann die Inhalte der Kommunikation festlegen, da kein Individuum die Macht darüber hat, wie es bzw. sein Verhalten von anderen verstanden wird.“ Die psychischen Systeme treten dadurch jedoch in ihrer Wichtigkeit nicht zurück, denn die Organisation ist von der sinnlichen Wahrnehmungsfähigkeit seiner Mitglieder abhängig. Die Geschehnisse in der Organisation können Folgen für ihre Mitglieder haben und umgekehrt: „Wenn Mitarbeiter sich unzufrieden, überfordert, unterfordert usw. fühlen, so kann das Auslöser für Veränderungen innerhalb der Organisation sein. Beides muss aber nicht der Fall sein. Denn die damit verbundenen Chancen wie Risiken sind daran gebunden, dass die psychische Reflexion oder Resonanz organisatorischer Verhältnisse ihrerseits eine Reflexion oder Resonanz innerhalb der Kommunikation der Organisation findet und umgekehrt.“ (Simon 2007, S. 40-41). Darüber hinaus bietet das psychische System als Umwelt der Organisation„… die Möglichkeit, den Menschen als Teil der gesellschaftlichen Umwelt zugleich komplexer und ungebundener zu begreifen als dies möglich wäre, wenn er als Teil der Gesellschaft aufgefasst werden müsste; denn Umwelt ist im Vergleich zum System eben derjenige Bereich der Unterscheidung, der höhere Komplexität und geringeres Geordnetsein aufweist. Dem Menschen werden so höhere Freiheiten im Verhältnis zu seiner Umwelt konzediert, insbesondere Freiheiten zu unvernünftigem und unmoralischem Verhalten. Er ist nicht mehr Maß der Gesellschaft“ (Luhmann 1984, S. 288 f.).

Damit ist der Mensch jedoch auch nicht der Konstrukteur der Organisation:
„Personen sind nach Luhmann … nicht die Konstrukteure der sozialen Wirklichkeit, allein deshalb nicht, weil ihnen die Komplexität sozialer Systeme (als ihre Umwelt) prinzipiell unbegreiflich bleibt. Ebenso wenig sind soziale Systeme (z.B. Institutionen oder Organisationen) Determinationsinstanzen individuellen Bewusstseins, genauer: bewusstseinsmäßiger Unterscheidungspraxis. Personen sind die Konstrukteure ihrer Weltsicht, während die Welt ist und bleibt, was sie ist … Individuen tun, was sie tun und wenn sie denken, sie konstruierten „soziale“ Wirklichkeit, dann denken sie, sie konstruierten soziale Wirklichkeit. „In Wirklichkeit“ stören sie nur und müssen es ihr selbst überlassen, was sie aus ihren Störungen macht. Konstrukteur sozialer Wirklichkeit zu sein, bleibt eine Vorstellung des Bewusstseins, eine interne Operation, eine Beobachterfiktion, eine Einredung, die der Fortsetzung der eigenen weitere Gedankenführung dienlich sein mag, nicht aber zu verwechseln ist mit dem, was sie vorgibt zu sein: Konstruktion sozialer Wirklichkeit (Bardmann 1994, S. 144 f.).

Der Mensch spielt in der Organisation als Individuum demnach keine Rolle. Als Person ist er jedoch ein wesentlicher Bestandteil, sofern der Begriff der Person im Sinne Luhmanns verstanden wird: „Der Begriff der Person soll uns unter Rückgriff auf einen alten Sprachgebrauch dazu dienen, sowohl Autor, als auch Adresse, als auch ein Thema in Kommunikationssystemen zu bezeichnen. … Personen entstehen also durch Teilnahme von Menschen Kommunikation … Sie leben nicht, sie denken nicht, sie sind Konstruktionen der Kommunikation für Zwecke der Kommunikation“ (Luhmann 2000, S. 89-90). Für die Organisation ist dann von großer Bedeutung, dass zwischen Personen und Rollen unterschieden werden kann. Die Rolle ermöglicht Funktionszuschreibungen, die den Handlungsverlauf strukturieren. Es handelt sich um bestimmte Verhaltenserwartungen, die von unterschiedlichen Personen erfüllt werden können und somit eine Konstanz und Strukturenbildung in der Organisation ermöglichen. Positions- und Stellenbeschreibungen sind gerade nicht auf eine Person zugeschnitten, sondern ermöglichen ihre Austauschbarkeit. Indem sie Verhaltensmuster jedoch vorgibt und dauerhaft festschreibt, können auch Strukturen stabil gehalten werden. Wird in einer Organisation also darüber entschieden, ob eine Person angestellt wird und damit Mitglied des Systems wird, so gibt sie gleichzeitig einen Verhaltensspielraum vor und erhält ihre Struktur. „Nicht mehr Zufall und Notwendigkeit bestimmen allein, wie sie kombiniert werden, sondern es wird möglich sich in diesen Selektionsprozess zielgerichtet einzumischen, indem bestimmte Personen mit bestimmten Kompetenzen ausgewählt werden und zur Zusammenarbeit mit anderen Personen , die sie nicht selbst ausgesucht haben oder hätten, zu „verpflichten“ (!). So können Kommunikationssysteme entstehen, die sich spontan nie gebildet hätten: Organisationen.“ (Simon 2007, S. 45-46).

Die systemtheoretische Organisationstheorie kann einem subjektiven Ansatz folglich nicht uneingeschränkt zugeordnet werden. Die organisationalen Erwartungen orientieren sich nicht an den Bedürfnissen der Mitglieder, sondern sind auf Rollen, Aufgaben und Positionen gerichtet. Andererseits ist das basale Grundelement der Organisation die Kommunikation und damit ein subjektiv mittels Interpretation zu erschließender Vorgang. Die systemtheoretische Organisationstheorie kann jedoch auch nicht dem objektiven Ansatz zugeteilt werden. Die mit dem objektiven Ansatz erfassten Theoriemodelle stellen die Akteure der Organisation nicht in Wechselwirkung mit der Organisation, sondern erkennen lediglich die Wirkrichtung Organisation -> Akteur an. Für die Analyse des Konfliktphänomens in der betrieblichen Organisation würde dies bedeuten, dass sich das Erkenntnisinteresse auf organisationale Strukturen und ihre Wirkung auf den Konflikt und umgedreht konzentrieren würde. Entscheidend ist im Sinne einer systemtheoretisch beeinflussten Analyse hingegen, dass die systemische Funktionslogik der Organisation beobachtet wird, die sich grundlegend in ihrer System-Umwelt-Abgrenzung ausdrückt.