Family Governance

Corporate Governance

Ein unternehmensspezifisches Corporate Governance System berührt sowohl juristische als auch betriebswirtschaftliche Themen. Zum einen gehört die Einhaltung von relevanten Gesetzen und Richtlinien sowie die Entwicklung von Kodizes zu diesem System. Dieser Bereich wird gerne mit dem Begriff der Compliance beschrieben und bedeutet die Regeltreue oder –konformität des Unternehmens und vor allem seiner Mitglieder. Zum anderen geht es um die Grundsätze einer verantwortungsvollen Unternehmensleitung und –überwachung. Hier ist die Zusammenarbeit zwischen Management und Aufsichtsorgan bzw. den Eigentümern gefragt, Unternehmensvisionen und –leitbilder werden entwickelt und der „Usus“, also das konkrete Verhalten und die damit verbundene Vorbildfunktion sind von erheblicher Bedeutung für eine gute Corporate Governance. Alles zusammen sind dies klassische Bereiche der Unternehmensführung, die somit auch für Familienunternehmen von Relevanz sind. Allerdings ist die Schutzrichtung eine andere.

Schutzzweck für Familienunternehmen

Der Sinn und Zweck der ganzen Corporate Governance Entwicklung lässt sich am einfachsten an der historischen Entwicklung in den USA und Deutschland erklären. Unternehmenspleiten wie Enron in den USA oder Holzmann in Deutschland hatten das Vertrauen in das Management der Großkonzerne erschüttert. Man erkannte verschiedene Defizite, die für eine effektive Unternehmensüberwachung von Relevanz waren und reagierte darauf, indem man in Deutschland verschiedene Gesetze verabschiedete und einen Deutschen Corporate Governance Kodex entwickelte. Vor allem sollte ein „Gemauschel“ zwischen Management und Aufsichtsrat zukünftig verhindert werden, die Aufsichtspflichten des Aufsichtsorgans wurden ausgeweitet und auch das Management hatte diverse Neuregelungen zu berücksichtigen.

Eine Gruppe von Familienunternehmen, Verbänden und Beratern hatte ziemlich schnell erkannt, dass der Deutsche Corporate Governance Kodex der falsche Impuls für die Familienunternehmen war. Die Mehrheit der deutschen Familienunternehmen hatte mit dem Zusammenspiel von Management und Beirat oder anderem Aufsichtsorgan eher geringe Probleme. Da in familiengeführten Unternehmen das Management langfristiger denkt und auch langfristiger im Management bleibt, ist ein Gefährdungspotential weniger zwischen dem Management und dem Aufsichtsorgan (sofern überhaupt vorhanden) oder den Eigentümern zu sehen. Als Gefährdungspotential wurden für Familienunternehmen vielmehr andere Bereiche erkannt, z.B. wenn sich Gesellschafter zerstreiten oder familiäre Themen den Unternehmenserfolg bremsen. Die oben genannte Gruppe entwickelte dementsprechend einen anderen Governance Kodex, nämlich den Governance Kodex für Familienunternehmen. Zielsetzung dieses Kodex ist neben der Regelung einer ordnungsgemäßen Unternehmensführung, auch die Berücksichtigung der Gesellschafterinteressen sowie die Sicherung des Familienzusammenhalts.

Family Business Governance

In Anlehnung an eine von Koeberle-Schmid u.a. entwickelte Übersicht könnte man eine Family-Business-Governance wie folgt darstellen:

Ein Governance-System besteht somit aus Gremien und Instrumenten, die sowohl die Unternehmens- als auch die Gesellschafter- als auch die Familienseite erfassen.

Sinn und Zweck eines solch eher umfangreichen Governance-Ansatzes ist in Hinblick auf die Größe und Komplexität des Unternehmens jeweils zu diskutieren. Er bietet jedoch eine Art Baukasten, der für die individuelle Ausgestaltung einer Family Business Governance als Ausgangspunkt dienen kann. Einige seiner Bestandteile werden von Familienunternehmen ja auch bereits schon seit langem genutzt.

Studie zur Praxis der „Family Governance“

Der Bereich Family (Business) Governance ist recht jung und noch schlecht erforscht. Kolbeck und Bauer legen jedoch aktuelle Ergebnisse einer Studie vor, die auf einer quantitativen Erhebung bei 258 Familienunternehmen beruht und durch qualitative Interviews mit 12 Unternehmern bzw. Gesellschaftern vertieft wurde. Darin zeigt sich u.a. das der Familientag (Family Activities) die Maßnahme ist, die am häufigsten zur Bindung der Familie an das Unternehmen eingesetzt wird. Gefolgt wird sie von der Gesellschafterqualifizierung (Family Education), wobei deutlich erkennbar ist, dass es institutionalisierte Instrumente zur Bindung an das Unternehmen nur in Firmen mit größerem Gesellschafterkreis gibt (Kolbeck/Bauer 2011, S. 100):

Unternehmen, die einen Familientag veranstalten oder konkrete Maßnahmen zur Gesellschafterqualifizierung durchführen, haben im Schnitt einen doppelt so großen Gesellschafterkreis.

Die Studienergebnisse lassen sich in dem frisch erschienen Kompendium der EQUA-Stiftung im Einzelnen nachlesen (siehe Literaturangabe) und sollen im Folgenden nur in Bezug auf das Konfliktmanagement wiedergegeben werden. So kommen die Autoren zu dem Schluss (ebd. S. 101),

dass die Mehrheit der inhabergeführten Unternehmen das hohe Konfliktpotential dieser Unternehmensform nur bedingt oder kaum erkennen (wollen).“

Zwar nutzen knapp 27% der Befragten institutionalisierte Gremien und Verfahren zur Schlichtung und Lösung von Konflikten. Die häufigste Regel im Umgang mit Konflikten ist allerdings, dass die Unternehmensinteressen den Einzelinteressen vorgehen sollen.

Dies ist nicht unbedenklich. Diese Regel bietet zwar den Vorteil, die Komplexität eines Konflikts zu reduzieren, indem sie eine klare Prioritätensetzung vorgibt. Soll das Familienunternehmen allerdings dauerhaft bestehen bleiben, soll also der Faktor Familie und die damit verbundenen Interessen der einzelnen Mitglieder, nicht untergehen, scheint hier eine Einzelfallentscheidung doch angemessener zu sein. Der Erfolg eines Familienunternehmens ist auch zu einem großen Teil dem Faktor Familie geschuldet. Es ist daher der Balanceakt zwischen Familie, Gesellschaftern und Unternehmen, der letztlich eine gutes Konfliktmanagement und damit auch eine gute Governance ausmacht. Es sollten daher weitere Regeln gefunden werden, wie eine Mediationsklausel, die beispielsweise im Gesellschaftervertrag verankert werden kann. Die Mediation ist ein vertrauliches Verfahren, dass durch die Einbeziehung eines neutralen Dritten einen professionellen und effektiven Umgang im Einzelfall bei Konflikten in Familienunternehmen ermöglicht.

Verschriftlichung der Family Governance – ein Muss?

Viele Aspekte der Family (Business) Governance werden bereits in einem Gesellschaftervertrag geregelt. So können zum Beispiel der Beirat und seine Kompetenzen und Aufgaben dort im Einzelnen ausgearbeitet werden. Selten finden sich dort allerdings Regeln zum Umgang bei Konflikten zwischen Gesellschaftern oder Gesellschaftern und Familienmitgliedern. Das Leitbild der Gesellschafter wird ebenfalls selten schriftlich beschrieben, sondern ist eher ein „ungeschriebenes Gesetz“ oder eben „Usus“. Eine Verschriftlichung von verschiedenen Aspekten der Family Governance ist daher auch nicht immer empfehlenswert. Entscheidend ist vielmehr, dass die besonderen Themen eines Familienunternehmens geklärt sind und dass vor allem die entsprechenden (geschriebenen wie ungeschriebenen) Regeln gelebt werden. Die Entwicklung einer Familienverfassung kann einen solchen Klärungsprozess sehr unterstützen, allerdings weniger wegen der Regeln, die dann schwarz auf weiß fixiert werden, sondern weil die Mitglieder an der Entwicklung der Familienverfassung beteiligt wurden. Der gemeinsame Prozess ist vielmehr entscheidend.

Literatur:
C. Kolbeck/T. Bauer (2011). „Family Governance“ in deutschen Familienunternehmen: Führung durch Tradition und klare Spielregeln. In: EQUA-Stiftung (Hrsg.). Gesellschafterkompetenz. Bonn: Unternehmermedien. S. 90 -101.

A. Koeberle-Schmid u.a. (2011). Gestaltung der Governance im Familienunternehmen. In: May&Rieder (Hrsg.). Familienunternehmen heute. Jahrbuch 2011. Bonn: INTES Akademie für Familienunternehmen. S. 66 – 86.

N. Neuvians (2011). Mediation in Familienunternehmen. Chancen und Grenzen des Verfahrens in der Konfliktdynamik. Wiesbaden: Gabler.

Korruption in Familienunternehmen

Deutschlands Familienunternehmen werden gerne als Erfolgsmodell „made in Germany“ gefeiert. Sie genießen internationales Ansehen und haben das ökonomische Gewicht, um das Land sicher durch Krisenzeiten lenken zu können. Es wird sogar von einer neuen Kultur des Wirtschaftens gesprochen, die selbst der Korruption zu trotzen scheint. Korruptionsfälle, über die in Deutschland in den letzten Jahren berichtet wurden, fanden ausnahmslos in Nicht-Familienunternehmen statt. Vorfälle dolosen Handelns, Korruption oder Betrug gab es im Kontext von Familienunternehmen bisher offiziell nicht.

Dabei sind Familienunternehmen eigentlich „Intransparenzkünstler“: Sie sind wenig präsent in der medialen Berichterstattung und überlassen das Feld den börsennotierten Konzernen (Zeppelin University 2009, Studie zur öffentlichen Wahrnehmung von Familienunternehmen und anonymen Publikumsgesellschaften). Letztere sind gemäß dieser Studie viel transparenter als Familienunternehmen. Da Transparenz als Korruptions“killer“ gilt, dürften Familienunternehmen in dieser Hinsicht korruptionsanfällig sein.

Eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG aus dem Jahr 2010 liefert nun auch erste Anhaltspunkte, dass inhaber- oder familiengeführte Unternehmen sehr wohl von Wirtschaftskriminalität betroffen sind. Die Umfrageergebnisse zeigen sogar, dass der Datendiebstahl für diese Unternehmen ein größeres Problem darstellt als für Großunternehmen. So war in den letzten drei Jahren fast ein Drittel von ihnen hiervon betroffen, unter Großunternehmen war es „nur“ ein Fünftel. Ansonsten treten bei den inhaber- oder familiengeführten Unternehmen eher die klassischen Vermögensdelikten (Diebstahl, Unterschlagung, Untreue und Betrug) auf (57%). Die inhaber- oder familiengeführten Unternehmen sind jedoch auf eintretende Fälle und Verdachtsmomente nur schlecht vorbereitet.

Die Autoren der Studie betonen auf Grundlage dieser Ergebnisse daher folgerichtig, dass unterschiedliche Strategien zur Bekämpfung der in Familienunternehmen spezifisch anzutreffenden Risiken vermehrt entwickelt und eingesetzt werden sollten. Gleichzeitig weisen sie jedoch auch daraufhin, dass die in familiengeführten Unternehmen oftmals betonte und gelebte Vertrauenskultur erhalten bleiben sollte. Hier empfiehlt sich eine sensible Vorgehensweise.

Alles in allem genießen die Familienunternehmen jedenfalls einen ausgezeichneten Ruf. Prof. Dr. Birger P. Priddat von der Universität Witten/Herdecke hat sich mit Korruption in seinem im März erschienen Buch „Korruption als Ordnung zweiter Art“ näher beschäftigt. Priddat stellt dabei den Familienunternehmen in Sachen Korruption ein gutes Zeugnis aus: Sie lassen sich nicht verführen. „Denkt man nach, was Bestechlichkeit langfristig für das eigene Leben bedeutet, lohnt sie sich nicht. Korrektes Verhalten bedeutet schlicht, andere so zu behandeln, wie man selbst behandelt werden möchte – Anstand, kurz gesagt.“

Kürzer lässt sich die wirksamste Maßnahme zur Korruptionsbekämpfung wohl kaum auf den Punkt bringen. Der etwas antiquiert klingende Begriff „Anstand“ wird in Familienunternehmen – neben einigen anderen Werten – vielfach noch gelebt. Beste Voraussetzungen also, um eine Vertrauenskultur zu etablieren bzw. zu erhalten. Einfache Maßnahmen der Korruptionsprävention, wie das Vier-Augen-Prinzip beispielsweise, sollten jedoch ebenso ergriffen werden.

Literatur:

M. Rohmberg (2009). Die Wahrnehmung der Wirtschaft in der Öffentlichkeit. Eine Studie von Zeppelin Universität und Stiftung Familienunternehmen, Stuttgart. With Stephan A. Jansen.

KPMG (2010). Wirtschaftskriminalität in Deutschland. Fokus Mittelstand. Köln.

B. Priddat/M. Schmid (2011). Korruption als Ordnung zweiter Art. Wiesbaden: VS Verlag.