Personal Governance

Wir haben bereits über die Corporate Governance und die Family Governance berichtet und greifen nun die Personal Governance auf, als Synonym für persönliche Führungsstärke im Nachfolgeprozess. Die Personal Governance ist der Schlüssel zum erfolgreichen Umgang mit emotionalen Herausforderungen der Nachfolge.

Herausforderungen der Nachfolge offenbaren sich in rechtlichen und steuerlichen Bereichen. Kaufpreisverhandlungen und finanzielle Aspekte spielen ebenfalls eine große Rolle. Die emotionalen Herausforderungen werden jedoch besonders von uns Experten und Beratern beobachtet und als entscheidende Hürde für einen erfolgreichen Nachfolgeprozess erkannt. Häufig tritt die Schwierigkeit des Übergebers auf, sein Unternehmen emotional loszulassen. Er ist jedoch nicht der einzige emotionale Faktor. Mit Blick auf die verschiedenen Phasen des Nachfolgeprozesses und die verschiedenen Beteiligten zeigt sich ein sehr komplexes emotionales Feld, denn auch der Nachfolger, die Mitarbeiter des zu übernehmenden Unternehmens, die Familienmitglieder als auch Geschäftspartner können emotional involviert sein.

Leider ist unser Management-Wissen und -Handeln stark durch einen Rationalitätsmythos geprägt. Emotionalität ist bis heute im Geschäftskontext nicht besonders angesagt. Max Weber (1922) war beispielsweise der Ansicht, die Effizienz bürokratischer Organisation entwickele sich umso vollkommener, je mehr es ihr gelänge, „Liebe, Hass und alle rein persönlichen, überhaupt alle irrationalen dem Kalkül sich entziehenden Empfindungselemente aus der Erledigung der Amtsgeschäfte“ auszuschließen. Manchmal scheint es, dass sich diese Haltung auch in den heutigen Unternehmen noch findet. Erfreulicherweise finden sich in der praxisorientierten Managementliteratur jedoch mittlerweile auch Vertreter, welche die Vorzüge der Emotionalen Intelligenz im Business Kontext hervorheben (z.B. Goleman). Emotionen im Nachfolgeprozess sollten daher nicht im Tabu-Eckchen bleiben. Studien haben ergeben, dass positive Emotionen gewinnbringend in die konkreten Verhandlungen eingebracht werden können, denn sie verbessern die Kooperationsbereitschaft.

Und auch negative Emotionen können als strategische Ressource im Nachfolgeprozess genutzt werden. Beim Übergeber sind die mit der Übergabe einhergehenden Identitäts- und Statusverluste als besonders starke und negative Emotionen bekannt. Gelegentlich sind es auch handfeste Existenzängste, da nie an die Zeit nach dem Unternehmerdasein gedacht und entsprechend vorgesorgt wurde. Beim Nachfolger können Ängste im Hinblick auf die neue Verantwortung, die finanzielle Bürde oder auch einfach nur auf den Umgang mit den alteingesessenen Mitarbeitern entstehen. Mitarbeiter haben bei einem Wechsel auf der Führungs- und Inhaberebene gelegentlich Angst vor Neuerungen, die ihren Arbeitsplatz gefährden könnten und auch die Familienmitglieder des Übergeber und des Nachfolgers können entsprechend ablehnende Gefühle entwickeln. Was also tun?

Negative Emotionen können immer als wichtige Hinweisgeber genutzt werden. Werden sie wahrgenommen, näher beleuchtet und in den Nachfolgeprozess integriert, können weitaus intelligentere und bessere Gesamtlösungen für den Nachfolgeprozess gefunden werden, als wenn sie gezielt übergangen, totgeschwiegen oder anders unterdrückt werden. Die Emotion zeigt schlichtweg, dass etwas sehr wichtig ist. Die als wichtig und bedeutsam identifizierten Aspekte können die Nachfolge zu einer maßgeschneiderten Nachfolgelösung werden lassen. Allerdings müssen die Beteiligten bei diesen persönlichen Themen sicherstellen, dass sie eine Selbst- und Sozialkompetenz mitbringen – eine Personal Governance eben.

Bitte beachten Sie zu diesem Thema unseren Workshop „Personal Governance“ im Februar 2012. In einem zwei-tägigen Seminar bieten wir die Vermittlung von Know-How und Kommunikationstechniken an, die bei negativen Emotionen besonders effektiv eingesetzt werden können.