Fußball & Nachfolge

In der Managementliteratur werden bisweilen Analogien zwischen Fußball und Management gebildet. So wird der Tabellenplatz mit der Performance am Markt verglichen, der Trainer mit der Führungskraft und die Mannschaft mit dem Mitarbeiterteam. Doch lassen sich wirklich kluge Tipps für die Wirtschaft ableiten? N&Co. unterhielt sich mit Prof. Dr. Andreas Deckmann über mögliche Ideen für die Nachfolgesituation in Familienunternehmen.

NNE: Herr Deckmann, Sie sind Professor für Unternehmensführung an der Beuth Hochschule für Technik in Berlin und eingefleischter Hannover 96 Fan. Kann Fußball zu klugem Handeln in der Wirtschaft inspirieren?

ADE: Wenn ich an das Beispiel von Hannover 96 denke, drängt sich eher die umgekehrte Annahme auf, dass Profifußball sich durch kluge Unternehmensführung inspirieren lassen kann. Hannover 96 spielt jetzt wieder seit 10 Jahren durchgehend in der 1. Bundesliga und blickt auf eine der erfolgreichsten Bundesligasaison seiner Vereinsgeschichte zurück. Dies hat sehr viel mit dem Präsidenten Martin Kind zu tun, der ein höchst erfolgreicher Unternehmer ist (Hörgeräte Kind). Bis zu seiner Präsidentschaft war Hannover 96 ein chaotisch geführter Verein und erst nach seiner Amtsübernahme 1997 ist Hannover 96 von einem Drittligisten zu einem etablierten Bundesligaclub geworden.

Und die Figur von Martin Kind als Präsident zeigt etwas, wovon Wirtschaftsunternehmen durchaus lernen können. Neben betriebswirtschaftlicher Professionalität ist für emotionale Bindung, ja leidenschaftliche Zuneigung zum geführten Unternehmen durchaus Platz. Diese kann gerade in schwierigen Zeiten eine wesentliche Komponente sein. Herr Kind hat ja nicht nur Managementsachverstand gezeigt, sondern auch einiges an privaten Mitteln dem Verein zugeführt und das letztlich als großer Fan von Hannover 96.

NNE: Aber lassen sich auch Analogien zwischen Fußball und Nachfolge bilden? Zunächst fallen eher die Unterschiede als vergleichbare Situationen auf: das Eigentum & Management sind im Fußball üblicherweise getrennt, Personalwechsel finden fast jährlich statt (in Familienunternehmen eher alle 30 Jahre), das Fußball-Spiel zeigt keine patriarchalen Strukturen auf, sondern wird durch das Team bestimmt. Zudem ist der Trainerwechsel mit der Nachfolgesituation nicht direkt vergleichbar, denn der Trainer wird häufig „gegangen“, er muss die Entscheidung nicht selbst treffen, während der geschäftsführende Gesellschafter sich (mehr oder weniger) freiwillig für den Personalwechsel entscheiden muss.

ADE: Analogien hinsichtlich des Nachfolgeprozesses, zwischen Profifußball und Familienunternehmen, lassen sich durchaus ziehen, denn die beiden betrachteten Objekte sind sich ja nicht unähnlich. Fußballvereine sind traditionell auch patriarchalisch geführt. Ich hatte dies schon am Beispiel von Hannover 96 angedeutet, aber denken Sie an Deutschlands Nr. 1: FC Bayern München. Die Führungsspitze ist seit vielen Jahren mit Ex-Spielern besetzt, die den FC Bayern München in den 70er Jahren berühmt gemacht haben (3x Europapokalsieger, 1974-1976). Und der Nachfolgeprozess an der Spitze der Clubführung ist von Ruhe und Kontinuität geprägt. Uli Hoeneß war erst 20 Jahre der Top-Manager des Vereins, bevor er dann vor zwei Jahren das Präsidentenamt von Franz Beckenbauer übernommen hat. Und sein Nachfolger, Christian Nerlinger, ist wieder ein Ex-Profi der Bayern.

Dagegen ist der Nachfolgeprozess bei den Trainern im Profifußball tatsächlich sehr spezifisch. Der Trainer hängt zwischen Management und Mannschaft und ist dazu öffentlich in exponierter Stellung – so ist er am Ende immer das schwächste Glied und wird als erster gefeuert. Oft finden die Trainer eine Mannschaft vor, die das Präsidium bzw. das Management über Jahre zusammengestellt hat. Daraus muss er in der Regel in kürzester Zeit eine erfolgreiche Truppe machen – das ist häufig unrealistisch – schon allein, weil die Qualität der Spieler zu schwach ist. Ein Familienunternehmen entwickelt schließlich auch erst über Jahre eine homogene und erfolgreiche Mitarbeiterstruktur und dafür haben Trainer in der Regel keine Zeit. Aber es gibt einzelne Vereine, in denen die Trainer über Jahre kontinuierlich arbeiten und eine Mannschaft entwickeln können – siehe Thomas Schaaf bei Werder Bremen, Arsène Wenger bei Arsenal London, Sir Alex Ferguson bei Manchester United oder Josep Guardiola beim FC Barcelona.














NNE: Der Führungswechsel in Familienunternehmen ist ein komplexer Prozess. Hier treffen rechtliche, finanzielle, steuerliche und vor allem auch emotionale Herausforderungen aufeinander. Auch der Fußball ist hochemotional. Es findet sich kaum eine vergleichbare Arena, in der gleichermaßen Freude, Wut, Traurigkeit usw. zum Ausdruck gebracht werden. Ein Vorteil, den es von Familienunternehmen zu nutzen gilt?

ADE: Grundsätzlich leben familiengeführte Unternehmen zunächst nicht von Emotionen, sondern von der Güte ihrer Produkte und der betrieblichen Prozesse. Fußballvereine dagegen leben tatsächlich von Emotionen – denn Emotionen sind letztlich Teil des Produkts. Die Zuschauer und Fans wollen ja nicht nur ein gutes Spiel sehen, sie wollen vor allem teilhaben an der emotionalen Veranstaltung. Hannover 96 kann 80 Minuten schlecht spielen, wenn Jan Schlaudraff in der 88. Minute den Ball mit 120 km/h in den Winkel zum Ausgleich schießt ist das ganze Stadion versöhnt und lebt noch Tage von diesem einen Moment. Leidenschaftliche Emotionen und sportlicher Erfolg sind essentielle Bestandteile bei dem Produkt Fußball und eng miteinander verknüpft.

Familiengeführte Unternehmen können sicherlich von ihrer emotionalen Nähe zu der Heimatregion, den Mitarbeitern oder ihren Kunden profitieren, die die Unternehmerfamilie über die Jahre aufgebaut hat. Darin sind sie den Fußballvereinen sehr ähnlich und sollten dies gegenüber managergeführten Un- ternehmen auch sehr bewusst ausspielen. Aber explizit beim Nachfolgeprozess sehe ich das ambivalent. Zum einen sollte der/die Nachfolger/in möglichst auch emotional passen. Einer der letzten Trainer von FC Bayern München, Louis van Gaal, konnte so erfolgreich sein wie er wollte, mit dem Image eines eiskalten, effizienzgetriebenen Holländers hatte er mittelfristig im bayrischen Umfeld keine Chance. Zum anderen aber muss zu allererst die unternehmerische Qualität und somit die Existenz durch die Nachfolge gesichert werden. Um beim Beispiel FC Bayern zu bleiben – so war Sören Lerby als ehemaliger erfolgreicher und beliebter Bayern Spieler (1983-1986) nicht einmal ein halbes Jahr (Oktober 1991-März 1992) Trainer bei Bayern München. Entscheidender Grund waren die desolaten Ergebnisse der Bayern zu dieser Zeit.

NNE: Die innerfamiliäre Nachfolge ist noch die dominante Übergabeform bei deutschen Unternehmen. Die Nachfolge durch Nicht-Familienmitglieder bzw. externe Manager hat jedoch erheblich zugenommen. Dies wird u.a. mit dem demographischen Wandel erklärt, aber auch mit dem fehlenden Talent oder Wunsch des Nachwuchs. Wie sieht’s im Fußball aus? Auch dort muss entschieden werden, ob die interne oder externe Nachfolgeoption gewählt wird, also ob Spieler aus dem Vereins-Nachwuchs oder externen Spieler rekrutiert werden. Dort scheint sich die externe Option bereits durchgesetzt zu haben.

ADE: Hinsichtlich der Spielerrekrutierung ist der Profifußball geradezu ein Vorreiter eines zunehmend globalisierten Arbeitsmarkts mit dem freien Spiel von Angebot und Nachfrage geworden. So haben die deutschen Fußballstars schon in den 60er und 70er Jahren für viel Geld in Italien oder Spanien gespielt. Aber insbesondere in den letzten 20 Jahren hat anfangs durch die osteuropäische Öffnung eine zunehmende Globalisierung des Spielermarkts (insbesondere Spieler aus Südamerika und Afrika) stattgefunden. Einen wesentlichen Anteil an dieser Entwicklung hat vor allem der zunehmende Einfluss der Spielerberater. Das hat zunächst dazu geführt, dass in vielen deutschen Proficlubs der eigene Nachwuchs tatsächlich von „fertigen“ Spielern verdrängt wurde. Schaut man aber genau hin, sind es insbesondere die ganz großen und erfolgreichen Clubs wie FC Barcelona oder Bayern München, die seit vielen Jahren eine sehr professionelle und erfolgreiche Nachwuchsarbeit betreiben und immer wieder Spitzenspieler aus ihren eigenen Reihen rekrutieren. Interessanter Weise gelingt dies ganz offenbar am besten den großen und damit auch finanziell potenten Clubs, denn auch andere Vereine wie z.B. Hertha BSC Berlin haben über einige Jahre hinweg auf professionelle Weise sehr begabte Spieler (z.B. die Boateng-Brüder) entwickelt, die dann aber letztlich im eigenen Verein entweder nicht ausreichend geschätzt oder auch finanziell nicht gehalten werden konnten. Eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Integration der Nachwuchskräfte ist nicht nur ein entsprechendes Ausbildungsprogramm, sondern die übergreifende Philosophie dann auch tatsächlich die Nachwuchsspieler zu integrieren – dafür müssen sowohl der Trainer als auch der Manager mitziehen.

NNE: Übertragen auf die Nachfolgeoption in Familienunternehmen würde dies also aktive Integrationsarbeit bedeuten, die sich nicht nur in der fachlichen Expertise erschöpft, sondern den Nachfolger auch im sozialen Netzwerk etabliert. Dies berücksichtigen viele (Familien-)Unternehmer bereits, und doch gelingt die Nachfolge nicht immer. Welche wesentlichen Erfolgsfaktoren sehen Sie darüber hinaus als relevant an?

ADE: Professionelle Nachwuchsarbeit und damit die Nachfolge aus eigenen Reihen kann eine sinnvolle Investition in die Zukunft sein, besonders wenn der Marktzugang zu externen Führungskräften finanziell oder infrastrukturell begrenzt ist. Dann aber muss auch der ausgeprägte Wille und Mut zur internen Nachfolge in der Familie und insbesondere beim Unternehmersenior vorhanden sein und letztlich auch umgesetzt werden, indem der „Alte“ tatsächlich loslässt und das Spielfeld verlässt. Da ist gutes Timing bei der Übergabe von Spitzenpositionen – sowohl im Fußball als im Familienunternehmen – eine zentrale Erfolgsgröße.

Es gibt aber auch noch eine andere Option im Profifußball zu entdecken. Hierbei spielen die Spielerbeobachter aus dem Verein und explizit die externen Spielerberater eine entscheidende Rolle für die Rekrutierung hochtalentierter Fußballer. Für Familienunternehmen heißt das dann in Analogie: Sind die Bedingungen für eine professionelle Nachwuchsentwicklung aus welchen Gründen auch immer, nicht ausreichend vorhanden, muss frühzeitig ein enges und vertrauensvolles Netzwerk zu fähigen Personalberatern aufgebaut werden, die dann zum richtigen Zeitpunkt auch tatsächlich qualifizierte und engagierte externe Führungskräfte liefern können.

NNE: In der Nachfolgesituation tragen Banken, Kunden, Geschäftspartner, Mitarbeiter, Berater und Familienmitglieder nicht unerheblich zum Gelingen der Übergabe bei. Welche externen Faktoren sind beim Personalwechsel im Fußball von Bedeutung und wie werden sie strategisch sinnvoll genutzt?

ADE: Ich habe zuvor schon auf den großen Einfluss der Spielerberater, die heute auch häufig die Trainer in den Vertragsverhandlungen vertreten, deutlich gemacht. Ganz sicher ist der Einfluss der Medien und der zentralen Sportrechtevermarkter, bspw. Sport Five, sowie der Hauptsponsoren beim Personalwechsel sehr hoch. Die Sportjournalisten sind teilweise extrem nah und auf sehr persönlicher Ebene an den Spielern dran und können entsprechend über ihre Artikel bzw. Beiträge die Stimmung für oder gegen bestimmte Spieler, Trainer oder Manager beeinflussen. Und schließlich sind da noch die Fans – ihr Einfluss schwindet im hochprofessionell gemanagten Fußball – aber wenn 50.000 Zuschauer in einer Arena vehement den Kopf von einem Spieler, Trainer oder Manager fordern, wird es nach wie vor sehr eng für die betreffende Person. Das hat eine fast archaisch anmutende, treffsichere Wirkung.

NNE: In der Wirtschaft ist die Nachfolge zunehmend weiblich. Qualifizierte Töchter werden bei der Wahl des Nachfolgers mehr berücksichtigt. Auch der Frauen-Fußball hat nicht zuletzt durch die Fußball- Weltmeisterschaft der Frauen erheblich an Aufmerksamkeit gewonnen. Eine Entwicklung mit Parallelen?

ADE: Da ist man – also da sind die Frauen – in der Wirtschaft deutlich weiter als im Fußball. Auch hier ist der Grund relativ einfach: Der Studiengang BWL wird nun schon seit Jahrzehnten in großer Anzahl und mit großem Erfolg von weiblichen Studierenden absolviert. Und so stehen entsprechend hoch qualifizierte Frauen zur Nachfolge bereit. Beim Profifußball ist man interessanterweise gerade auch im Managementbereich auf neuen Pfaden, wenn ich an Italien denke, wo es seit 2008 in der Seria A bereits zwei Präsidentinnen (FC Bologna und AS Rom) gab bzw. gibt, übrigens beides Töchter der jeweiligen Ex-Präsidenten der Vereine. Aber letztlich ist Frauenfußball zur Zeit noch eher ein Nischensegment in Deutschland. Ich habe selbst zwei Spiele bei der vergangenen Frauen WM im Stadion live gesehen. Es waren tolle und eindrucksvolle Erlebnisse, aber deutlich anders als bei den Männern – sowohl fußballerisch als auch emotional.

NNE: Vielen Dank für das Gespräch!

Zu den Personen:

Prof. Dr. Andreas Deckmann, Jahrgang 1967, ist Professor für Unternehmensführung an der Beuth Hochschule für Technik Berlin. Hannover 96 war und ist sein Verein; egal ob in Zeiten der Regionalliga oder Europa League. Wenn er nicht gerade in der Hochschule oder beim Fußball ist, berät er Unternehmen insbesondere zu Organisations- und Controllingthemen.
Kontakt: deckmann@beuth-hochschule.de

Dr. Nicola Neuvians, Jahrgang 1973, ist Rechtsanwältin & Mediatorin sowie Gründerin der Kanzlei Neuvians & Co. Ihr erstes Fußballerlebnis hatte sie 1989 im Fanblock des Westfalenstadions beim Spiel Borussia Dortmund gegen Werder Bremen.