Selbstorganisation & Konfliktmanagement

DSC_1252In der betrieblichen Praxis und Lehre können immer wieder Trends beobachtet werden. Im Bereich Organisation gehören dazu insbesondere neue Formen der Zusammenarbeit, wie die Holokratie und andere Arten der Selbstorganisation (Teal-Organisation, Podularity, Cabal, CLOU …). Bei der Holokratie handelt es sich um das wahrscheinlich derzeit am weitesten verbreitete System der Selbstorganisation, welches im Jahr 2007 von dem Softwareunternehmer Brian Robertson entwickelt wurde. Autorität und Entscheidungsmacht werden organisationsweit über sich laufend verändernde Kreise verteilt. Zudem ist die Führung des Unternehmen üblicherweise durch eine komplexe „Verfassung“ geregelt.

Das bekannteste Unternehmensbeispiel für Holokratie ist Zappos, das US-amerikanische Zalando. Dort wurde ebenfalls eine Organisation durch Kreise gewählt, die eine Art Mehrhirndenken ermöglichen und inhaltliche Flexibilität und Beweglichkeit sicherstellen soll. Presseberichten zufolge stoßen diese neuen Arbeitsformen jedoch nicht nur auf Gegenliebe. Angeblich haben 18% der Belegschaft von Zappos nach Einführung der Holokratie gekündigt. Gary Hamel hatte bereits in seinem grundlegenden Artikel „First, let’s fire all the managers“ (2011) auf verschiedene Herausforderungen hingewiesen. Nicht nur die Zeit der Einarbeitung von Mitarbeitern erhöht sich wesentlich in holokratischen Organisationsformen, sondern hierarchisch geprägte Persönlichkeiten haben Schwierigkeiten ihren Platz und ihre Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen zu finden. Ihnen fehle Klarheit hinsichtlich Karriere, Vergütung und Zuständigkeiten. Außerdem wüsste man manchmal nicht, woran man sei, finale Ansagen blieben aus.

Letztlich zeigt sich in diesem Trend und der damit einhergehenden Diskussion ein Ringen um die Gegensätze von Dauerhaftigkeit und Flexibilität. Einerseits benötigen die Unternehmen ihre Entscheidungsfähigkeit wie der Mensch die Luft zum atmen. Entscheidungsfähigkeit wird eher mit hierarchischen Konzepten verbunden. Andererseits fordern Markt und Mitarbeiter mehr Mitspracherecht. Und die Innovationskraft wurde stets beim Einzelnen und der Gruppe gesucht. Die Idee der Selbstorganisation ist im betrieblichen Kontext nicht neu. In Europa wurde sie anhand der Begriffe „partizipative Unternehmensführung“ und „Mitbestimmung der Arbeiter“ besonders in den 70er und 80er Jahren bekannt. Managementstrukturen wurden seitdem flexibler und auch informeller. Zur Zeit findet die Suche nach einem gesunden Ausgleich zwischen Verlässlichkeit und Anpassungsfähigkeit statt (Bernstein/Bunch/Cannes/Lee 2017). Wo benötigt das Unternehmen die Sicherheit von vordefinierten Prozessen, ähnliche einer Maschine, und wo dürfen und sollen organische, ungesteuerte Prozesse stattfinden?

Für das Management bedeutet dies nicht weniger Arbeit, eher im Gegenteil. Ein gutes Konfliktmanagement ist dabei entscheidend. Die Absprachen zwischen den Beteiligten werden intensiver und wichtiger. Rollen müssen geklärt werden. In einem holokratischen System kann jedes Kreismitglied Änderungen vorschlagen. Sie gelten als angenommen, solange kein Mitglied widerspicht und darlegt, dass sie dem Kreis schaden würden. Fehlt es an „guten“ Auseinandersetzungen sind selbstorganisierte Unternehmen nur noch mittelmäßig. Konflikte kosten in der Regel Kraft. Da Mitarbeiter bisher jedoch keine trainierten Streiter im positiven Sinne sind, fehlt es schnell an Diskussionen und Gesprächen. Gerade diese sind jedoch die Basis der so gewünschten Beweglichkeit und Innovationsfähigkeit von agilen Systemen. Ein holokratischer Ansatz sollte daher von einem ausgefeilten Konfliktmanagement begleitet werden. Insbesondere die Führungskraft, die für die Besetzung der Rollen zuständig ist oder zwischen verschiedenen Kreisen vermittelt (der „Agile Coach“ bei Spotify z.B.), kann im Umgang mit Konflikten trainiert werden.