Ein Praxisfall (Teil 3)

Fortsetzung von Teil 1 und Teil 2, gemeinsam entwickelt und geschrieben mit Kristin Röschmann, LL.M., M.A. (Mediator)

IV. Präventive Ansätze

So paradox es klingen mag: Konflikte werden in Familienunternehmen vermieden, wenn ihre Existenz nicht geleugnet wird. In Familienunternehmen sollten typische Streitpunkte präventiv angesprochen und Regelwerke erstellt werden.

In Familienunternehmen sind zum Beispiel die Mitarbeit von Familienmitgliedern im Unternehmen und ihre Vergütung zentrale Themen. Hinsichtlich dieser Mitarbeit sollten die Gesellschafter eindeutig festlegen, ob und unter welchen Voraussetzungen Mitglieder der Gesellschafter in die Geschäftsführung berufen und aus dieser abberufen werden können und wer darüber entscheidet. Wichtig sind die Transparenz dieser Reglungen und ihre objektive Überprüfbarkeit. Gleiches gilt für ihre Entlastung, die Bestimmung ihrer Anstellungsverträge (einschließlich ihrer Vergütung) sowie alle weiteren Vereinbarungen mit ihnen. Es ist sinnvoll, familienunabhängige Personen an den Entscheidungen über Familienmitglieder zu beteiligen, um die Sachebene nicht aus den Augen zu verlieren.

Des Weiteren sollten Vereinbarungen über die Ergebnisverwendung getroffen werden, um bei Fragen von Neuinvestitionen einen Entscheidungsrahmen zu bieten. Einerseits sollten sie Stabilitäts-, Rentabilitäts- und Wachstumsziele befördern und andererseits helfen, Streitigkeiten im Gesellschafterkreis zu vermeiden. Es wird empfohlen , die Höhe der Ausschüttung bzw. Thesaurierung von der Erreichung bestimmter Finanzkennziffern abhängig zu machen.

In Hinblick auf eventuelle Ausstiegswünsche von Gesellschaftern sollte zudem eindeutig festgelegt werden,

  • unter welchen Voraussetzungen,
  • in welchen zeitlichen Abständen,
  • zu welchen Bewertungsregeln,
  • mit welchen Auszahlungsmodalitäten
ein Inhaber aus dem gemeinsamen Familienunternehmen ausscheiden kann.

Präventiv wirkt auch eine Schlichtungsklausel im Gesellschaftervertrag, durch die ein Konfliktbearbeitungsverfahren frühzeitig vorgesehen ist. Auf diese Weise wird der Gang zum Gericht und unschöner Schriftverkehr zwischen den eingeschalteten Rechtsanwälten vermieden. Im Fall Bäckis GmbH hätte zum Beispiel für den Fall der Androhung des Ausstiegs eines Gesellschafters, ein Mediationsverfahren schriftlich vorher vereinbart werden können.

Für dieses Regelwerk wird allerdings als besonders wichtig erachtet, dass es im Zusammensein der Gesellschafter ausdiskutiert und ein langfristiger Konsens gefunden wird. Vorgefertigte Checklisten sind in Familienunternehmen zum Scheitern verurteilt, es sei denn, sie werden gemeinsam erarbeitet, diskutiert und vorgelebt. Der Prozess der Meinungsfindung wird für den langfristigen Erfolg einer Konfliktprävention als ausschlaggebend erachtet, denn: Papier ist geduldig.

Außer der präventiven Regelung von heiklen Sachverhalten bedarf es jedoch auch der Bewusstheit für die Besonderheiten des Familienunternehmens. Familiäre Beziehungskonflikte können (meist unter dem Deckmantel eines Sachkonfliktes) ins Unternehmen getragen werden. Die Familie bietet verschiedenste Konfliktfelder, wie den Generationenkonflikt, Geschwisterkonflikt oder Geschlechterkonflikt, die in Nicht-Familienunternehmen normalerweise nur abgeschwächt oder gar nicht zum Thema werden. Diese Konflikte werden in der Regel mit einer anderen Heftigkeit in Familien geführt, als dies in Unternehmen der Fall ist. Hier hilft es sehr, wenn die Beteiligten sich dieser Sondersituation bewusst sind. Dann gelingt es ihnen auch, dass Unternehmen zu verschonen und die Konflikte dort auszutragen, wo sie herrühren. Die Gesellschafter und Familienmitglieder der Bäckis GmbH hätten also einen Familientag durchführen können, an dem die Beteiligten für die Konfliktanfälligkeit von Familienunternehmen z.B. durch einen kleinen Vortrag sensibilisiert werden.

Im Hinblick auf die Prävention von Konflikten ist ferner darauf zu achten, dass die Gesellschafter über die nötige Kompetenz verfügen, ihre Rolle als Eigentümer gut auszuüben. Der Fall macht deutlich, dass Jan das nötige Know-how fehlte, in der Sache zu entscheiden. In deutschen Familienunternehmen werden leider bisher nur die geschäftsführenden Gesellschafter auf ihre Rolle als Gesellschafter vorbereitet. Die anderen Gesellschafter, die nicht im Unternehmen arbeiten, werden dagegen selten fortgebildet . Dabei könnte Konflikten gerade auf diese Weise sehr effektiv vorgebeugt werden. Der Sachkonflikt in der Bäckis GmbH wäre erst gar nicht entstanden, wenn Jan in der Materie gesteckt hätte. Hier gilt es das Weiterbildungsangebot für Gesellschafter (auch von kleineren und mittelständischen Unternehmen) als präventive Konfliktmanagement-Maßnahme zu nutzen.

V. Schluss

Der Bäckis-Fall zeigt, wie schnell ein Familienunternehmen durch Konflikte gefährdet wird. In dem aufgezeigten Eskalationsstadium kommt die Mediation als erfolgversprechendes Verfahren in Betracht, da es nicht nur den Handlungsspielraum der Beteiligten erweitert, sondern die verschiedenen Konfliktebenen (Sach-Beziehungs-Verteilungsebene) mit berücksichtigt. Für einen integrativen Konfliktmanagement-Ansatz sind jedoch auch präventive Maßnahmen zu berücksichtigen. Neben der gemeinsamen Ausarbeitung eines Regelwerks für die Inhaber, Familienmitglieder und das Management sollte darauf geachtet werden, dass sich alle Beteiligten der Besonderheiten des Familienunternehmens bewusst sind, und insbesondere die Gesellschafter auch hinreichend kompetent sind.

Wie gezeigt werden konnte, bieten Familienunternehmen in ihrer Grundanlage einen fruchtbaren Nährboden für Konflikte. Eine Konfliktvermeidung sollte unseres Erachtens jedoch nicht darin gipfeln, die Familie komplett aus dem Unternehmen zu nehmen. Auf diese Weise vermeidet man zwar sehr effektiv, dass Familienkonflikte ins Unternehmens getragen werden. Wie in verschiedenen Studien jedoch gezeigt werden konnte, kann insbesondere die Familie eine wertvolle Stütze für das Unternehmen sein und sollte entsprechend einbezogen werden. Ein integratives Konfliktmanagement sollte dann jedoch nicht fehlen.