Ein Praxisfall (Teil 1)

gemeinsam entwickelt und geschrieben mit Kristin Röschmann, LL.M., M.A. (Mediator)

Konflikte können für Familienunternehmen mitunter lebensbedrohlich sein. Daher sollen im Folgenden die Möglichkeiten des akuten und präventiven Konfliktmanagements für mittelständische Familienunternehmen erörtert werden. Ein Praxisfall dient dabei als Ausgangspunkt für Analyse und Handlungsempfehlungen. Es werden sowohl Maßnahmen der akuten Konfliktbearbeitung als auch Prävention erörtert, die in ihrer Gesamtheit einen integrativen Ansatz des Konfliktmanagements bieten.

I. Praxisfall: Die Bäckis-GmbH

Die Bäckis-GmbH ist eine Bäckerei mit Tradition und gutem Ruf. Martin Müller, der Senior, hatte die Bäckerei als kleine ‚Dorfbäckerei’ von seinem Vater übernommen und sie sehr erfolgreich geführt. Er baute ein eigenes Filialnetz auf und errichtete in dieser Folge in einem nahegelegenen Gewerbegebiet eine moderne, industrielle Bäckerei. Trotz dieses Wandels konnte der gute Ruf der Backwaren erhalten bleiben und ist auch heute noch ihr Markenzeichen.

Im Jahr 2001 ist Sandra, die Tochter des Seniors, als Geschäftsführerin und Gesellschafterin mit 50% Gesellschafteranteilen in die Bäckis GmbH eingetreten. Martins Sohn, Jan, studierte zu diesem Zeitpunkt noch. Ende 2009 wollte der Senior sein Erbe gerecht regeln und den Fortbestand des Familienunternehmens sichern. Daher übertrug er seine Gesellschaftsanteile von 50% an Jan als sein Erbe. So sollte die negativen Auswirkungen einer Auszahlung für das Unternehmen vermieden und die Familientradition fortgeführt werden. Jan sollte an Entscheidungen bei außergewöhnlichen Geschäften beteiligt werden, um so die Verbundenheit zum Unternehmen zu stärken und sicherzustellen, dass auch künftig das Unternehmen im Familiensinn geführt wird. Die Geschäftsführung verblieb hingegen beim Senior, da Jan fachfremd ist und der Senior das Unternehmen noch nicht vollständig verlassen wollte, obwohl er sich immer mehr aus dem Tagesgeschäft zurückzog. Über das Geschäftsführergehalt sollte das besondere Engagement der geschäftsführenden Gesellschafterin Sandra für die Firma abgegolten werden.

Diese Konstellation hat sich über mehrere Jahre bewährt. Nun möchte die geschäftsführende Gesellschafterin Sandra das Geschäftsmodell erweitern und zusätzlich Supermärkte und Back-Shops mit Back-Rohlingen beliefern, die dann vor Ort frisch aufgebacken werden. Hierzu bedarf es einer Erweiterung und Modifizierung der Produktion sowie Neueinstellung von Personal. Der Senior ist strikt gegen eine solche Geschäftserweiterung. Der Gesellschafter Jan, der bei außergewöhnlichen Geschäften eigentlich zustimmen müsste, fühlt sich mit dieser Entscheidung überfordert. Da er sich weder mit seinem Vater noch mit seiner Schwester streiten möchte, verhält er sich passiv – und blockiert damit die Entwicklung des neuen Geschäftsfeldes. Der Konflikt eskaliert bis Sandra ihre Position als Geschäftsführerin zur Verfügung stellt und aus der Bäckis GmbH ausscheiden möchte. Sie möchte die Abfindung als Startkapital für eine Bäckerei nach ihren Vorstellungen nutzen. Die Bäckis GmbH steht damit an einem Scheideweg. Es besteht die Gefahr, dass Sandra als geschäftsführende Gesellschafterin aus dem Unternehmen ausscheidet. Das Unternehmen müsste dann eine erhebliche Summe an Sandra auszahlen. Darüber hinaus entstünde auf Geschäftsführungsebene ein Vakuum.

Ohne Konfliktmanagement könnte sich dieser Konflikt noch weiter zuspitzen. Sehen die Beteiligten keine Möglichkeiten des Kompromisses, fällt ihnen in der Regel das endgültige Ausscheiden aus dem Unternehmen als einzige „Lösungs“variante ein. Der Konflikt verlagert sich dann auf die Frage nach der Höhe der Abfindung. Die geschäftsführende Gesellschafterin wird einen Rechtsanwalt beauftragen, um die vermeintliche Höhe ihres Anspruchs zu prüfen und durchzusetzen. Daraufhin wird der Senior ebenfalls einen Rechtsanwalt beauftragen, um die Höhe des Anspruchs zu minimieren. Das Vater-Tochter-Verhältnis ist dann völlig zerrüttet. Gespräche fänden nur noch über ihre Anwälte statt. Sohn Jan unterstützt dann ausschließlich den Senior. Für ihn wird klar sein, dass die geschäftsführende Gesellschafterin nicht nur dem Unternehmen, sondern auch der Familie gekündigt hat.

II. Konfliktanalyse

Konflikte können mit sehr unterschiedlichen Methoden, Verfahren und Maßnahmen angegangen und gelöst werden. Daher sollte ein Konflikt zunächst analysiert werden, um den richtigen Ansatz zur Konfliktlösung zu wählen. In Familienunternehmen finden sich häufig Konflikte, die nicht nur das Unternehmen, sondern das Eigentum und die Familie gleichermaßen berühren.

Der hier geschilderte Konflikt veranschaulicht dies sehr gut. Die Beteiligten streiten sich vordergründig um die zukünftige Unternehmensstrategie . Da die Strategie eines Unternehmens meistens auf der Basis von Fakten und Daten entwickelt wird, könnte man vermuten, dass es sich lediglich um einen Sachkonflikt handelt, der mit entsprechendem Experten-Know-how beigelegt werden könnte.

In dem Fall finden sich jedoch Anhaltspunkte für weitere Konfliktfelder. So wird deutlich, dass Jan sich nicht entscheiden kann. Er möchte weder seinen Vater noch seine Schwester mit seiner Entscheidung verletzen. Wäre er nur Gesellschafter ohne familiäre Bindung, würde er sich höchstwahrscheinlich an den Auswirkungen auf die jährliche Dividende orientieren und entsprechend entscheiden. Jan ist jedoch als Bruder und Sohn noch weiteren (meist unausgesprochenen) Regeln der Familie ausgesetzt. In der Familie spricht man sich in der Regel nicht zugunsten eines Familienmitgliedes aus. Dies führt unweigerlich zu der beobachteten Unentschiedenheit, die auf einem Beziehungs- und nicht auf einem Sachkonflikt beruht.

Ein Verteilungskonflikt lässt sich darüberhinaus erahnen. Zwar gehört den Geschwistern Sandra und Jan das Unternehmen zu gleichen Anteilen. Ungleich ist jedoch der jeweilige Arbeitsanteil: während Sandra aktiv im Unternehmen als Geschäftsführerin tätig ist, verbleibt Jan als Gesellschafter im passiven Bereich. Für die aktiven Gesellschafter in Familienunternehmen ist es nicht immer leicht zu ertragen, wenn passive Gesellschafter ohne ihr Dazutun vom Unternehmen finanziell profitieren. Insbesondere bei der Frage nach der Ausschüttungshöhe bzw. der Re-Investition der Unternehmensgewinne wird in Familienunternehmen gerne gestritten . Darüberhinaus könnten in diesem Fall noch folgende Fragen eine Rolle spielen:

  • Wurde Sandra mit dem Geschäftsführergehalt für ihr besonderes Engagement in der Firma bisher hinreichend entlohnt?
  • Wird Jan früher oder später einen Anspruch auf eine aktive Tätigkeit im Unternehmen geltend machen?
  • Würde er dann (vom Vater/von den Mitarbeitern/von der Schwester) akzeptiert werden?
  • Und wie sollen die Anteile von Sandra aktuell bewertet werden, falls man ihrem Ausstiegswunsch nachkommen sollte?

Diese Analyse verdeutlicht, dass die Beteiligten des Familienunternehmens mit Sach-, Beziehungs- und Verteilungskonflikten konfrontiert sind, die sich in der Regel nicht durch Sachargumente beilegen lassen. Es wird vielmehr ein Lösungsansatz benötigt, der den verschiedenen Konfliktebenen gerecht wird. Dabei gilt die Mediation als ein besonders geeignetes Konfliktbearbeitungsverfahren für Familienunternehmen.

Fortsetzung folgt …